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Sobre ecosistemas, especialistas y oportunistas

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Artículo escrito por Paulo Villegas

Un especialista sólo sobrevive en entornos de baja incertidumbre
Jorge Wagensberg

Ahora que se oye hablar mucho de ecosistemas en relación con entornos software y tecnologías de la información, puede ser útil echar un vistazo a algunos conceptos del funcionamiento de los ecosistemas biológicos y de la evolución de las especies que los habitan, y tratar de establecer analogías

En un ecosistema conviven muchas especies distintas, muchas de ellas en competencia unas con otras. Una clasificación que puede hacerse es entre especialistas y generalistas. Los especialistas ocupan un nicho ecológico muy concreto, y están particularmente adaptados a él. Los generalistas en cambio pueden existir en entornos muy variados. Muchos generalistas tienen estrategias de dispersión indiscriminada y son capaces de colonizar rápidamente nuevos entornos: se suelen denominar especies oportunistas

Los ecosistemas muy estables favorecen la especialización: las condiciones no cambiantes hacen que las especies evolucionen adaptándose cada vez mejor al medio y aprovechando cada vez mejor el entorno. Es por ello que los entornos muy estables tienden a estar ocupados por especialistas.

Cuando los ecosistemas se destruyen las especies que los habitan sólo pueden readaptarse o extinguirse. Un ecosistema puede destruirse por un evento catastrófico externo; uno de los ejemplos más clásicos es el enorme meteorito que a finales del Cretácico se cree que causó la extinción de los dinosaurios. También puede deteriorarse desde dentro, debido a la excesiva proliferación de especies, que produce un exceso de competencia por los recursos y, en casos extremos, puede llegar a ahogar el ecosistema.

La supervivencia de los dos tipos de especies -oportunistas y especialistas- es distinta según el tipo de deterioro del ecosistema. En un evento catastrófico los especialistas tienen las de perder, ya que su perfecta adaptación al ecosistema impide que reaccionen a tiempo ante cambios bruscos. En general se puede decir que en entornos rápidamente cambiantes los especialistas tienen poco futuro (véase la cita que abre este comentario). Aquí los oportunistas, que pueden aprovechar cualquier tipo de nuevo nicho ecológico que se abra, tienen más posibilidades de supervivencia.

Sin embargo en casos de competencia interna excesiva, son los oportunistas los que sufren: aquí los especialistas sobrepasan a los oportunistas gracias a su perfecta adaptación, y estos últimos sólo tienen como recurso de supervivencia migrar a otro ecosistema más favorable, aprovechando su versatilidad. De hecho, la hipótesis de la perturbación intermedia predice que la biodiversidad será muy baja en los ecosistemas muy estables. Como también es baja en los muy inestables (porque la tasa de extinción es muy alta), la máxima diversidad se da en los ecosistemas con variaciones intermedias.

Continuando con la comparación, podemos buscar similitudes con el proceso de selección natural en los ecosistemas y su efecto en la evolución genética. En los ecosistemas software el papel de los genes pueden desempeñarlo las APIs: las APIs que finalmente triunfan son las que permiten sobrevivir a los componentes (aplicaciones) que las llevan y utilizan. Esto puede ser porque la API favorece la mejor adaptación de la aplicación al ecosistema, pero también puede deberse al azar (una aplicación que por accidente o por llegar primero ocupa con éxito un nicho ecológico y estabiliza las APIs alrededor suyo).

De todas formas, no hay que dejarse llevar demasiado lejos por las analogías. Después de todo, un ecosistema evoluciona gracias al “relojero ciego” de la selección natural, movida por procesos fundamentalmente aleatorios, biológicos (mutaciones) y ambientales (cambios del entorno). Mientras que los ecosistemas creados en las tecnologías de la información están, en principio, sujetos a los principios del diseño inteligente, en el que una “mente omniscente” establece las bases para la evolución posterior. Claro que a veces las expectativas de ese diseño inteligente no se cumplen. Después de todo hasta los diseñadores más inteligentes cometen errores.

La frontera entre las tecnologías corporativas y las de consumo está empezando a desvanecerse

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La línea divisoria entre la vida personal y el trabajo es cada vez más difusa. Esta tendencia estimula la convergencia entre la tecnología corporativa y la de consumo. Esta fusión entre las aplicaciones para los negocios y para los consumidores ha sido bautizada como consumerización por firmas de investigación en tecnologías como Gartner y por ejecutivos de empresas como Microsoft.

La consumerización propone que las tecnologías de consumo como las herramientas de redes sociales, los contenidos generados por los usuarios o wikis (software basado en la Red que permite a la gente crear contenidos en colaboración), la mensajería instantánea o los blogs, están empezando a ser incorporados en las empresas (la tendencia primero está calando en EE.UU.). En principio, dichas aplicaciones de consumo se están empleando para desarrollar software con mayor rapidez, para compartir conocimientos dentro de la empresa, o para realizar seguimientos detallados del estado de los proyectos.

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El hecho es que la empresa ha dejado de ser el único suministrador de servicios tecnológicos. La gente adopta rápidamente lo que sea más fácil y cómodo y por lo tanto influye en las decisiones que se toman en la empresa en este sentido.

Hay muchos ejemplos (en los dos sentidos):

  • Los dispositivos BlackBerry de Research in Motion, empezaron en el mundo corporativo y luego se convirtieron en grandes éxitos de consumo.
  • Los pequeños y ultraligeros ordenadores portátiles también penetraron primero en el ámbito de la empresa y luego ganaron popularidad entre los consumidores.
  • El éxito de sitios como Wikipedia va más allá del uso personal.

Y estrategias de empresa que se basan en esta tendencia:

  • Apple espera que los consumidores lleven sus iPhones al trabajo y empiecen a pedir a sus empresas que admitan dicho dispositivo. El iPhone posiblemente sea el primer dispositivo de Apple de millones de usuarios corporativos, y ello podría a su vez incrementar la demanda de Macs. Se trata de una estrategia de aproximación y penetración en la que Apple se aproxima a un grupo de consumidores pioneros con la esperanza de que más tarde dichos pioneros evangelicen el producto y contribuyan a su implementación general.

Sin duda esta idea va en línea con el anuncio el 6 de marzo de Jobs de sus planes para mejorar las prestaciones de su iPhone para las empresas: una nueva actualización del software permitirá que el iPhone se conecte con mayor precisión con los sistemas de correo electrónico corporativo de Microsoft Exchange y le proporcionará más seguridad para prevenir que la información se pierda o sea robada.

Y además los suministradores están avanzando en esta línea:

  • El 11 de marzo Oracle lanzaba una aplicación “a la carta” para gestionar las relaciones con los clientes que imita a populares sitios web como Facebook y que se puede integrar en la página Yahoo o Google personalizada de cualquier trabajador.
  • El 8 de abril, IBM sacaba a la venta una línea de productos que puede combinar software corporativo con las páginas web preferidas de los consumidores, como por ejemplo Google Maps.

Para finalizar unos datos muy curiosos:

  • Gartner predice que para 2011 el 10% de todo el gasto en tecnologías de la información procederá de los empleados. Es decir: los empleados se llevarán al trabajo su propia tecnología (portátiles, móviles, etc.), pagarán por ella y la utilizarán como principal herramienta. Y es cierto, ¿Quién no ha querido traerse el PC de su casa a la oficina porque tiene mejores prestaciones?
  • Para 2015 Gartner cree que los empleados personalizarán el 90% de la tecnología que utilizan en el trabajo.

El reto:

Las empresas tendrán que averiguar cómo gestionar las tecnologías de consumo de tal modo que no se limite su utilidad pero no acaben resultando una pérdida de tiempo o de dinero.